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Balanced Scorecard

> Esplorare e riflettere insieme

Lo strumento Balanced Scorecard, sviluppato da Kaplan e Norton, ha generato una mini-rivoluzione nel modo in cui gli indicatori chiave di un’azienda vengono determinati, per almeno due ragioni. 

La prima è l’equilibrio tra gli indicatori finanziari e non finanziari.

La seconda è che ha adotta una visione in prospettiva. Come tale, si concentra sui fattori che guidano la performance futura piuttosto che sulla dimensione puramente finanziaria, che rappresenta i risultati di ieri.

È possibile utilizzarlo una volta stabilita la strategia aziendale. Permette di individuare le leve giuste per implementarla con successo.

La tecnica della Balanced Scorecard affronta 4 prospettive:

  • Finanziaria
  • Cliente
  • Processi interni
  • Apprendimento e sviluppo

Per ognuna di queste, si stabiliranno, sulla base della strategia precedentemente definita, gli obiettivi e gli indicatori di performance associati.

Ogni partecipante condividerà poi il proprio punto di vista su queste diverse prospettive al fine di generare una lista specifica di obiettivi e degli indicatori associati che vi permetterà di orientare la vostra strategia aziendale.

Prerequisiti

Il team deve avere una chiara visione di almeno una delle dimensioni chiave del business dell’azienda. Dovrebbero partecipare almeno un rappresentante ciascuno per vendite, marketing, produzione e/o servizio, finanza e risorse umane. Prepara una Lavagna in modalità a turno, con 4 categorie corrispondenti alle 4 prospettive (Finanziaria, Cliente, Processi interni, Apprendimento e sviluppo).

Impostazioni attività Lavagna

  • Activity format: Round by round
  • Vote: in Points
  • Time management: Timer (30-60 min)
  • Categories: 4 activity categories

Corso di azione

1

Presentazione

Spiega lo scopo della riunione: oggi lavorerete insieme per affinare gli obiettivi della strategia aziendale e definire gli indicatori di performance associati. Presenta l’attività e il significato delle quattro categorie:

  • Prospettiva finanziaria: quali sono gli obiettivi finanziari legati alla nostra strategia? Quali sono gli indicatori finanziari associati? Per abbracciare pienamente questa prospettiva, bisogna assumere la posizione di un azionista / investitore dell’azienda. Per esempio, l’azienda potrebbe voler migliorare i suoi profitti. L’indicatore sarebbe in questo caso il tasso di margine che l’azienda potrebbe voler portare al 25% come obiettivo.
  • Prospettiva cliente: quali cambiamenti sono necessari nel modo in cui interagiamo o proiettiamo la nostra immagine verso i clienti? Qui si assume il punto di vista del cliente. Cosa dobbiamo cambiare al loro livello per permettere alla nostra strategia di avere successo? Per continuare con il nostro esempio, il miglioramento dei profitti potrebbe comportare un mix di prodotti diverso per i clienti, che vedrebbero i prodotti a più alto margine promossi rispetto a quelli con margine più bassi. Questo potrebbe richiedere il miglioramento dell’immagine del marchio dell’azienda in modo che i clienti siano più attratti da questi prodotti a più alto valore aggiunto. L’indicatore qui sarebbe l’immagine del marchio misurata per esempio in termini di qualità percepita o di soddisfazione del cliente. 
  • Prospettiva dei processi interni: in quali campi dovremmo eccellere? Questa prospettiva interna deve concentrarsi sui processi che più contribuiranno alla strategia. Nel nostro esempio, il miglioramento dei profitti potrebbe essere ottenuto riducendo il numero di reclami dei clienti, che generano costi operativi extra e danneggiano l’immagine in termini di qualità. L’indicatore sarebbe quindi il tasso di difettosità dei prodotti.
  • Prospettiva di apprendimento e sviluppo: l’obiettivo qui è quello di evidenziare la dimensione umana e organizzativa dell’azienda, in quanto anch’essa contribuisce al successo della strategia. Gli indicatori da tenere in considerazione riguarderanno sia le competenze da migliorare che la capacità collettiva dell’organizzazione di migliorare ed evolvere. Continuando nel nostro esempio, un buon indicatore potrebbe essere la percentuale di venditori che conoscono perfettamente i prodotti che più contribuiscono ai margini dell’azienda.

Non esitare a dare esempi di indicatori per ciascuna delle prospettiva per aiutare i partecipanti a comprendere le 4 dimensioni del modello.

2

Esplorazione

I partecipanti lavorano individualmente e in silenzio durante il tempo di esplorazione annotando sul proprio blocco note Beekast, per ciascuna delle 4 prospettive, gli obiettivi e gli indicatori associati. Ogni proposta deve quindi includere un obiettivo e il suo indicatore associato. Questo serve a evitare obiettivi vaghi o non misurabili.

È importante che la fase di esplorazione proceda in silenzio in modo da evitare che il gruppo possa influenzarsi a vicenda.

3

Discussione

Uno alla volta a turno, i partecipanti spostano le loro idee dal blocco note alla Lavagna, prendendosi qualche secondo per spiegare ciascuna di esse.

Assicurati che ogni idea sia assegnata alla giusta prospettiva: il rischio di errore per gli obiettivi e gli indicatori finanziari è limitato, ma è maggiore per le altre prospettive. Puoi creare gruppi man mano che vai avanti per mettere insieme le le idee uguali o simili. Puoi anche usare i marcatori colorati. Durante la discussione, non esitare eventualmente a creare una nuova idea che riprenda un obiettivo proposto ma che modifichi l’indicatore, dopo averne discusso insieme.

4

Selezione

La sessione di raccolta delle idee termina quando tutti hanno avuto la possibilità di esprimersi. Se le idee da discutere sono molte, si consiglia il voto a punti:

Passate direttamente alla sessione di voto nella Lavagna Beekast. Ricorda ai partecipanti che hanno solo pochi punti da poter assegnare e che devono usarli per dare priorità a ciò che davvero considerano importante. Chiedi loro di scegliere almeno un’idea per prospettiva. Raccomandiamo di assegnare ad ogni partecipante 10 punti da usare per indicare le loro scelte.

5

Sintesi

Una volta terminata la sessione di voto o completata la scelta manuale, identifica le idee più popolari (di solito le prime 2 o 3 per prospettiva) per formalizzare la vostra Balanced Scorecard strategica. Subito dopo, puoi impostare un piano d’azione per dare il via alla dinamica associata alla nuova strategia.

Puoi creare le azioni a partire dalle idee sulla Lavagna o direttamente nell’area di discussione per ritrovarle nel report del meeting.

Suggerimenti e varianti

L’ideale sarebbe iniziare con un’attività rompighiaccio per far scogliere i partecipanti.

La strategia va inquadrata in anticipo. Puoi farlo iniziando con la matrice SWOT per analizzare la situazione e proseguendo poi con strumenti come la matrice Ansoff, la matrice dell’innovazione o i 3 orizzonti.

Attività Lavagna
5 a 30 min
2 a 30
Esperto
Esplorazione
Identificare gli indicatori più adatti per valutare la performance dell’azienda e realizzarne la strategia.
Il metodo leader che ha rivoluzionato gli indicatori di performance concentrandosi tanto sulla performance finanziaria quanto sulle leve chiave che la rendono possibili.