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Balanced Scorecard

> Analizar y reflexionar juntos

La herramienta Balanced Scorecard, creada por Kaplan y Norton, ha supuesto una pequeña revolución en la forma de fijar los indicadores clave de una empresa, por al menos dos razones. 

La primera es que presenta un equilibrio entre los indicadores financieros y los no financieros.

La segunda es que es prospectiva. Así, se vuelca en los factores que permiten obtener resultados en el futuro, y no tanto en la dimensión puramente financiera, que representa los frutos del pasado. 

Se utiliza una vez que se ha definido la estrategia de la empresa. Permite dar con los motores adecuados para tener éxito en la implementación. </p><p>Una Balanced Scorecard aborda 4 perspectivas:

  • Finanzas
  • Clientes
  • Procesos internos
  • Aprendizaje y desarrollo

Para cada una de estas perspectivas, y a partir de la estrategia definida previamente, fijará los objetivos y los indicadores de rendimiento asociados.

Así, cada participante hablará sobre estas diferentes perspectivas para producir una lista precisa de objetivos e indicadores asociados que le permitirán dirigir su estrategia empresarial.

Prerrequisitos

Esta actividad debe realizarse con un equipo que cuente al menos con una de las dimensiones clave de la actividad de la empresa. Deberá estar presente al menos un o una representante de ventas, de marketing, de producción o de servicio, de finanzas y de recursos humanos. Prepare una Pizarra en la modalidad por turnos, con 4 categorías correspondientes a las 4 perspectivas (Finanzas, Cliente, Procesos internos, Aprendizaje y desarrollo).

Configuración de la actividad Pizarra

  • Activity format: Round by round
  • Vote: in Points
  • Time management: Timer (30-60 min)
  • Categories: 4 activity categories

Desarrollo

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Presentación

Precise el objetivo de la reunión: hoy va a trabajar con el grupo para perfilar los objetivos de la estrategia de la empresa y definir los indicadores de rendimiento asociados. Presente la actividad y el significado de las 4 categorías:

  • Perspectiva Finanzas: ¿Cuáles son los objetivos financieros asociados a nuestra estrategia? ¿Y cuáles son los indicadores financieros asociados? Para integrar correctamente esta perspectiva, hay que ponerse en el lugar del accionista/inversor de la empresa. Por ejemplo, una empresa puede desear mejorar su rentabilidad. En este caso, el indicador sería, por ejemplo, el margen comercial, que la empresa desearía incrementar un 25 % como objetivo.
  • Perspectiva Cliente: ¿Qué debemos cambiar en nuestras interacciones o nuestra imagen ante los clientes? Se trata de ponerse en el lugar del cliente. ¿Qué debemos cambiar en su nivel para que nuestra estrategia pueda tener éxito? Para seguir con nuestro ejemplo, la mejora de la rentabilidad podría ser percibida por nuestros clientes como una mezcla de distintos productos, en la que se vieran destacados los productos con mayor margen en detrimento de los de menor margen. Esto podría requerir mejorar la imagen de marca de la empresa para que los clientes resulten más atraídos por estos productos de mayor valor añadido. El indicador sería aquí la imagen de marca medida, por ejemplo, en términos de calidad percibida o de satisfacción del cliente. 
  • Perspectiva de procesos internos: ¿En qué ámbitos debemos sobresalir? Esta perspectiva interna debe dirigirse a los procesos que vayan a contribuir más a la estrategia. En nuestro ejemplo, la mejora de la rentabilidad podría consistir en una disminución del número de reclamaciones de los clientes, que generan sobrecostes operativos y dañan la imagen en términos de calidad. El indicador sería entonces el índice de defectos de los productos.
  • Perspectiva Aprendizaje y desarrollo: Se trata de destacar aquí las dimensiones humana y organizativa de la empresa, que también contribuirán al éxito de la estrategia. Los indicadores estudiados cubrirán tanto las competencias que mejorar como la capacidad colectiva de la organización para mejorar y cambiar. En nuestro ejemplo, un buen indicador podría ser el porcentaje de comerciales con un dominio de los productos que más contribuyen al margen comercial de la empresa. 

Para cada perspectiva, no dude en dar algunos ejemplos de indicadores para que todos los participantes comprendan bien las 4 dimensiones del modelo.

2

Análisis

Cada participante trabajará individualmente y en silencio durante el tiempo asignado para el análisis, anotando en su bloc de notas de Beekast sus objetivos para cada una de las 4 perspectivas y el indicador asociado a cada uno de estos objetivos. Cada propuesta debe pues incluir un objetivo y su indicador asociado. Esto permite evitar objetivos demasiado vagos o no cuantificables.

Es importante realizar la fase de análisis en silencio para evitar cualquier posible influencia al grupo.

3

Conversación

Por turnos, cada participante envía sus ideas del bloc de notas a la Pizarra, tomándose algunos segundos para explicar cada idea.

Asegúrese de que cada idea se asigne a la perspectiva correcta: el riesgo de error es limitado para los objetivos e indicadores financieros, pero es mucho más real para las demás perspectivas. Puede crear grupos sobre la marcha para agrupar ideas similares o idénticas. También puede utilizar los marcadores de colores. Si es preciso, no dude en crear una nueva idea que retome un objetivo propuesto pero modificando su indicador después de la conversación.

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Selección

La sesión de recogida de ideas terminará cuando todo el mundo haya podido expresarse. Si hay muchas ideas que tratar, le aconsejamos utilizar la votación por puntos:

  • Pasará directamente a la sesión de votación en su Pizarra de Beekast. Recuerde a los participantes que solo disponen de algunos puntos para priorizar lo que de verdad consideran importante. Pídales que elijan al menos una idea por perspectiva. Recomendamos asignar 10 puntos a cada participante para que puedan elegirlas.
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Resumen

Una vez terminada la sesión de votación o la selección manual, identifique las ideas más votadas (las 2 o 3 primeras por perspectiva, en general) con el fin de crear su Balanced Scorecard estratégica. También puede adoptar un plan de acción sobre la marcha para iniciar la dinámica asociada a la nueva estrategia.

Puede crear acciones a partir de las ideas de la Pizarra o directamente en el área Conversación para que se incluyan en el acta de reunión.

Sugerencias y variantes

Es preferible realizar una actividad para romper el hielo que permita iniciar las interacciones.

Antes será necesario haber definido el marco de la estrategia. Para ello, puede utilizar la Matriz DAFO para analizar la situación, además de herramientas como la Matriz de Ansoff, la Matriz de Innovación o bien los 3 horizontes.

Actividad Pizarra
De 5 a 30 minutos
2 a 30
Experto
Análisis
Determinar los indicadores adecuados para evaluar el rendimiento de la empresa y conseguir los objetivos de la estrategia.
El método estrella que revolucionó los indicadores de rendimiento considerando tanto por el resultado económico como los principales motores que lo hacen posible.