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Balanced Scorecard

> Sondieren und gemeinsam überlegen

Das von Kaplan und Norton entwickelte Tool „Balanced Scorecard“ war eine kleine Revolution bei der Bestimmung der Schlüsselindikatoren eines Unternehmens, und zwar aus mindestens zwei Gründen. 

Erstes ist es ausgewogen und berücksichtigt finanzielle und nicht finanzielle Indikatoren.

Zweitens ist es vorausschauend. Es interessiert sich für die Faktoren, die die zukünftige Leistung ermöglichen, statt nur für die rein finanzielle Dimension, die für den Erfolg der Vergangenheit steht. 

Es wird verwendet, nachdem die Strategie des Unternehmens festgelegt wurde. Es ermöglicht es, die richtigen Hebel zu finden, damit die Umsetzung gelingt. 

Eine Balanced Scorecard umfasst 4 Perspektiven:

  • Finanziell
  • Kunde
  • Interne Prozesse
  • Lernen und Entwicklung

Für jede dieser Perspektiven legen Sie anhand der zuvor definierten Strategie die Ziele und die verbundenen Leistungsindikatoren fest.

Die Teilnehmer äußern sich zu diesen verschiedenen Perspektiven, um eine präzise Liste der Zielen und verbundenen Indikatoren zu erstellen, die es Ihnen ermöglichen werden, Ihre Unternehmensstrategie zu steuern.

Voraussetzungen

Diese Aktivität muss mit einem Team durchgeführt werden, das mindestens eine der wichtigsten Dimensionen der Aktivität des Unternehmens gut kennt. Mindestens ein(e) Verteter(in) aus dem Vertrieb, dem Marketing, der Produktion und/oder dem Service, der Finanzabteilung und der Personalabteilung muss anwesend sein. Bereiten Sie ein Board im Modus „Nacheinander“ mit 4 Kategorien vor, die den 4 Perspektiven entsprechen (Finanziell, Kunde, Interne Prozesse, Lernen und Entwicklung).

Konfiguration der Aktivität Board

  • Aktivitätsformat: Nacheinander
  • Abstimmung: mit Punkten
  • Zeitmanagement: Stoppuhr (30 Min. bis 1 Std.)
  • Kategorien: 4 Aktivitätskategorien

Ablauf

1

Präsentation

Präzisieren Sie das Ziel des Meetings: Sie werden heute in der Gruppe arbeiten, um die Ziele der Unternehmensstrategie auszugestalten und die damit verbundenen Leistungsindikatoren zu definieren. Präsentieren Sie die Aktivität und die Bedeutung der vier Kategorien:

  • Finanzielle Perspektive: Was sind die finanziellen Ziele im Zusammenhang mit unserer Strategie? Und was sind die verbundenen finanziellen Indikatoren? Um diese Perspektive gut zu integrieren, muss die Position eines Aktionärs/Investors des Unternehmens eingenommen werden. Ein Unternehmen kann beispielsweise das Ziel verfolgen, seine Rentabilität zu verbessern. In diesem Fall wäre der Indikator beispielsweise die Gewinnspanne, die das Unternehmen auf 25 % erhöhen möchte.
  • Kundenperspektive: Was müssen wir in Bezug auf unsere Interaktionen oder unser Image bei unseren Kunden ändern? Hier geht es darum, sich in die Position des Kunden hineinzuversetzen. Was muss geändert werden, damit unsere Strategie erfolgreich ist? Bleiben wir bei unserem Beispiel. Die Verbesserung der Rentabilität könnte durch einen anderen Produktmix für unsere Kunden gelingen, indem Produkte mit größerer Gewinnspanne statt solche mit einer niedrigeren Gewinnspanne in den Vordergrund gerückt werden. Dies könnte eine Verbesserung des Markenimages erfordern, damit die Kunden stärker von diesen Produkten mit größerem Mehrwert angelockt werden. Hier wäre der Indikator das Markenimage, das beispielsweise durch die wahrgenommene Qualität oder die Kundenzufriedenheit gemessen wird. 
  • Perspektive „Interne Prozesse“: In welchen Bereichen müssen wir uns auszeichnen? Bei dieser internen Perspektive stehen die Prozesse im Fokus, die am stärksten zur Strategie beitragen. In unserem Beispiel könnte die Verbesserung der Rentabilität durch eine Verringerung der Zahl der Kundenreklamationen gelingen, da diese betriebliche Mehrkosten verursachen und dem Qualitätsimage schaden. Der Indikator wäre die Mängelrate der Produkte.
  • Perspektive „Lernen und Entwicklung“: Hier geht es darum, die menschliche und organisatorische Dimension des Unternehmens in den Vordergrund zu rücken, die ebenfalls zum Erfolg der Strategie beitragen. Die gesuchten Indikatoren decken die zu verbessernden Kompetenzen sowie die kollektive Fähigkeit der Organisation ab, sich zu verbessern und zu verändern. In unserem Beispiel könnte der Prozentsatz der Vertriebsmitarbeiter, die die am stärksten zur Gewinnspanne des Unternehmens beitragenden Produkte beherrschen, ein guter Indikator sein. 

Zögern Sie nicht, für jede Perspektive ein paar Beispiele für Indikatoren zu geben, damit alle Teilnehmer die 4 Dimensionen des Templates gut verstehen.

2

Exploration

Die Teilnehmer arbeiten während der für die Explorationsphase zugewiesenen Zeit alleine und still und notieren für jede der 4 Perspektiven ihre Ziele und die damit verbundenen Indikatoren auf ihrem Beekast-Notizblock. Jeder Vorschlag muss ein Ziel und den verbundenen Indikator umfassen. So können zu schwammige oder nicht messbare Ziele vermieden werden.

Es ist wichtig, dass die Explorationsphase in Ruhe stattfindet, um eine Beeinflussung durch die Gruppe zu vermeiden.

3

Diskussion

Die Teilnehmer schicken ihre Ideen nacheinander von ihrem Notizblock an das Board und erklären jede Idee kurz.

Achten Sie darauf, dass jede Idee der richtigen Perspektive zugeordnet wird: Für die finanziellen Ziele und Indikatoren ist das Fehlerrisiko begrenzt, aber für die anderen Perspektiven ist es deutlich höher. Sie können nach und nach Gruppen erstellen, um ähnliche oder identische Ideen zu sammeln. Sie können auch Farbmarkierungen verwenden. Zögern Sie nicht, bei der Diskussion bei Bedarf eine neue Idee zu erstellen, die ein vorgeschlagenes Ziel aufgreift, und den Indikator zu ändern, nachdem dieser diskutiert wurde.

4

Auswahl

Ihre Sitzung zur Ideensammlung ist beendet, wenn jeder an der Reihe war. Wenn es viele Ideen zu diskutieren gibt, empfehlen wir Ihnen die Punktabstimmung:

  • Sie können in Ihrem Beekast-Board direkt zur Abstimmungssitzung wechseln. Erinnern Sie die Teilnehmer daran, dass sie nur eine bestimmte Anzahl an Punkten vergeben können, um das zu priorisieren, was in ihren Augen wirklich wichtig ist. Bitten Sie sie, mindestens eine Idee pro Perspektive zu wählen. Wir empfehlen, jedem Teilnehmer 10 Punkte zuzuweisen, damit er seine Auswahl treffen kann.
5

Zusammenfassung

Wenn Ihre Abstimmungssitzung beendet ist oder die manuelle Auswahl getroffen wurde, identifizieren Sie die beliebtesten Ideen (in der Regel die ersten 2 oder 3), um Ihre strategische Balanced Scorecard zu formalisieren. Sie können auch direkt einen Aktionsplan erstellen, um die Dynamik im Hinblick auf die neue Strategie beizubehalten.

Sie können die Aktionen anhand der Ideen auf dem Boards oder direkt im Diskussionsbereich erstellen, um sie in Ihr Protokoll aufzunehmen.

Vorschläge und Varianten

Es ist empfehlenswert, eine „Ice Breaker“-Aktivität durchzuführen, um den Austausch ins Rollen zu bringen.

Vorher muss der Rahmen der Strategie abgesteckt werden. Hierzu können Sie die SWOT-Matrix verwenden, um die Situation zu analysieren, und anschließend Tools wie die Ansoff-Matrix, die Innovations-Matrix oder die 3 Horizons.

Aktivität Board
5 bis 30 Min.
2 bis 30
Experte
Exploration
Die richtigen Indikatoren bestimmen, um die Leistung Ihres Unternehmens zu bewerten und Ihre Strategie erfolgreich umzusetzen
Die berühmte Methode, die die Leistungsindikatoren revolutioniert hat, indem sie sich sowohl für das Finanzergebnis interessiert als auch für die wichtigsten Hebel, die es möglich machen.