Homepage > Alle modellen > Balanced scorecard

Balanced scorecard

> Samen verkennen en nadenken

De door Kaplan en Norton ontworpen Balanced scorecard tool, was een doorbraak om sleutelindicatoren van een bedrijf te bepalen, en wel om de volgende twee redenen.

Als eerste omdat het een evenwicht biedt tussen de financiële en niet financiële indicatoren.

Ten tweede omdat het toekomstgericht is. Het neemt zo factoren mee die de toekomstige prestaties mogelijk maken in plaats van alleen naar de financiële dimensie te kijken die het resultaat van het verleden vertegenwoordigt.

Het wordt gebruikt na het vaststellen van de bedrijfsstrategie. Het maakt het mogelijk de juiste hefbomen te vinden om de strategie uit te kunnen voeren.

Een balanced scorecard werkt met 4 perspectieven:

  • Financieel
  • Klant
  • Interne processen
  • Scholing en ontwikkeling

Voor elk van deze perspectieven, gaat u uit van de voorafgaande vastgestelde strategie om de doelen en de bijbehorende prestatie-indicatoren te bepalen.

Elke deelnemer kan zo zijn mening geven over de diverse perspectieven om een nauwkeurige lijst met doelen en bijbehorende indicatoren op te stellen waarmee u de bedrijfsstrategie kunt bepalen.

Voorafgaande vereisten

Deze activiteit moet uitgevoerd worden met een team dat een goede kijk heeft op minstens één van de sleuteldimensies van de bedrijfsactiviteit. Er moet minstens één vertegenwoordiger(ster) van de afdelingen verkopen, marketing, productie en/of dienstverlening, financiën en human ressources aanwezig zijn. Bereid een Prikbord voor in de modus ronde per ronde, met 4 categorieën die overeenkomen met 4 perspectieven (Financiën, Klant, Interne Processen, Scholing en ontwikkeling).

Instelling van de activiteit Prikbord

  • Formaat van de activiteit: Ronde per ronde
  • Stemmen: met punten
  • Tijdbeheer: Stopwatch (30 min tot 1uur)
  • Categorieën: 4 activiteitencategorieën

Verloop

1

Presentatie

Licht het doel van de meeting toe: vandaag werkt u met de groep om de doelen van de bedrijfsstrategie en de bijbehorende prestatie-indicatoren op te stellen. Presenteer de activiteit en de betekenis van de 4 categorieën:

  • Financieel perspectief: Wat zijn de aan onze strategie verbonden financiële doelen? En wat zijn de bijbehorende financiële indicatoren? Om dit perspectief correct te integreren, moet er naar de positie van de aandeelhouder van /investeerder in de onderneming gekeken worden. Een onderneming kan bijvoorbeeld de rentabiliteit willen verhogen. In dit geval is de indicator bijvoorbeeld de winstmarge die de onderneming naar 25% wil brengen.
  • Klantperspectief: Wat moeten we wat betreft onze handelingen of imago naar de klant wijzigen? Het gaat er hier om zich in de klant in te denken. Wat moet er op zijn niveau gewijzigd worden om onze strategie te laten slagen? Om voort te borduren op ons voorbeeld, kan de verbetering van de rentabiliteit verkregen worden door een ander productaanbod voor onze klanten waarbij het accent wordt gelegd op producten met een hoge marge i.p.v. producten met een lagere marge. Hiertoe kan het nodig zijn het merkimago van het bedrijf te verbeteren opdat de klanten meer aangetrokken zijn tot deze producten met een hogere meerwaarde. De indicator is hier dan het gemeten merkimago in termen van ervaren kwaliteit of van klanttevredenheid. 
  • Perspectief interne processen: Op welke vlakken moeten we uitblinken? Dit interne perspectief moet zich op processen richten die het zwaarst meetellen bij de strategie. In ons voorbeeld kan de verbetering van de rentabiliteit bijvoorbeeld verkregen worden door een verlaging van klachten van de klanten, die extra bedrijfskosten en een verslechtering van het imago tot gevolg hebben. De indicator is hier dus het percentage defecte producten.
  • Perspectief Scholing en ontwikkeling: Dit betreft het belichten van de humane en organisatorische dimensie van het bedrijf die eveneens zal bijdragen aan het succes van de strategie. De te vinden indicatoren dekken zowel de te verbeteren vaardigheden als de gezamenlijke capaciteit van de organisatie om zich te verbeteren en te veranderen. In ons voorbeeld kan het percentage vertegenwoordigers die de producten beheersen die het meest bijdragen aan de winst van het bedrijf een goede indicator zijn. 

Aarzel niet om enkele voorbeelden van indicatoren te geven voor elk perspectief opdat alle deelnemers de 4 dimensies van het model volledig doorgronden.

2

Exploratie

Elke deelnemer werkt apart en in stilte tijdens de toegekende tijd en noteert voor elk van de 4 perspectieven de beoogde doelen en de bijbehorende indicator in het Beekast kladblok. Elk voorstel moet dus een doel en een bijbehorende indicator bevatten. Dit voorkomt te vage of niet meetbare doelen.

Het is van belang dat de exploratiefase in stilte gebeurt om de elkaar niet te beïnvloeden binnen de groep.

3

Chat

De deelnemers verzenden, beurtelings, hun ideeën van het kladblok naar het Prikbord en nemen enkele seconden de tijd om elk idee toe te lichten.

Let erop dat elk idee aan het juiste perspectief wordt toegekend: hoewel het risico op fouten beperkt is voor de financiële doelen en indicatoren, kunnen er bij de overige perspectieven al snel fouten optreden. U kunt geleidelijk aan groepen aanmaken om gelijksoortige of identieke ideeën te groeperen. U kunt tevens gekleurde markers gebruiken. Aarzel, tijdens het overleg, niet om een nieuw idee aan te maken die gekoppeld kan worden aan een voorgesteld doel maar waar, na het overleg, de indicator van gewijzigd wordt.

4

Selectie

Uw sessie voor het inzamelen van ideeën wordt beëindigd als iedereen zich uitgesproken heeft. Als er veel ideeën besproken moeten worden, raden wij het aan het stemmen via punten te gebruiken:

  • U kunt direct overgaan op de stemsessie via het Beekast Prikbord. Herinner de deelnemers eraan dat ze slechts over enkele punten beschikken om te prioriteren wat echt belangrijk is in hun ogen. Vraag hen minstens één idee per perspectief te kiezen. Wij raden het aan 10 punten aan elke deelnemer toe te kennen om deze keuzes mogelijk te maken.
5

Samenvatting

Identificeer, na het beëindigen van de stemsessie of de handmatige selectie, de meest populaire ideeën (over het algemeen de 2 of 3 eerste ideeën per perspectief) om een strategisch balanced scorecard op te stellen. U kunt tevens direct een actieplan opstellen om de aan de nieuwe strategie verbonden dynamiek in te zetten.

U kunt acties aanmaken op basis van de ideeën van het Prikbord of direct in de chatruimte om ze in het verslag terug te vinden.

Suggesties en variaties

Wij raden het aan een ijsbreker activiteit te organiseren om de uitwisselingen op gang te brengen.

Het is nodig om van tevoren de strategie te omkaderen. U kunt hiervoor gebruikmaken van de SWOT Matrix om de situatie te analyseren en van tools zoals de Ansoff Matrix, de Innovatie Matrix of anders nog de 3 horizonten.

Activiteit Prikbord
5 tot 30 min
2 tot 30
Expert
Exploratie
De juiste indicatoren bepalen om de prestatie van het bedrijf te beoordelen en een succesvolle strategie op te stellen.
De must-do methode die voor een omwenteling zorgde wat betreft prestatie-indicatoren door zowel het financiële resultaat als de belangrijkste hefbomen die dit mogelijk maken te bestuderen.